مدخل التطوير التنظيمي [1]

تمثل التغيرات الفنية والاجتماعية, ومن ثم الإدارية اختبار قاسياً لمديري اليوم يجابه أحداث المستقبل. والتطوير التنظيمي هو الأداة الحتمية لمواكبة هذه التغيرات.

المفهوم
أن مفهوم التطوير التنظيمي ليس محل اتفاق بين رجال الإدارة, ولكن يمكن تعريفه على أنه "تغيير إستراتيجي ذو طابع علمي وعملي يتعلق بالمنظمة, ومناخها, وما بها من أفراد, وجماعات, بهدف تحسين الإدارة ".

ويعتبر المفهوم السابق مفهوماً موسعاً, يمكن أن يتضمن المداخل التنكولوجية والفنية وطرق التصنيع, والجوانب السلوكية والهياكل التنظيمية, وجماعات العمل, هذا بالإضافة إلى تأقلم المنظمة مع البيئة المحيطة بها.

ويمكن الاستعانة بخبير تطوير, أو مستشار للتطوير الخارجي, حتى لا تؤدي المعايشة اليومية إلى محدودية التطوير.

مبررات التطوير
إن التطوير التنظيمي ضرورة للمنظمة تبدأ حيث تظهر مشكلة معينة مثل:
انخفاض الأرباح.
وجود انفصال بين العاملين والإدارة.
عدم القدرة على المنافسة.
كثرة غياب العاملين.
زيادة معدلات الشكاوي.
أسباب بيئية خارجية.

والتطوير التنظيمي لا ينبع من وجود المشكلة فعلاً والإحساس بها. فقد تكون موجودة ولكنها غير محسوسة. وقد تكون غير موجودة حالياً ولكن من المتوقع أن تظهر قريباً. وهذا ما يجعلنا نحتم دراسة التنظيم كل فترة. و تحليله كل" 3- 5" سنوات. والشكل التالي يوضح العوامل التي تؤدي للتطوير التنظيمي.

مبررات التطوير
فترة زمنية
3 – 5 سنوات
ظهور مشكلة
انخفاض العائد












السـبب الخارجي
تدخل حكومي
انخفاض الطلب
نقص الخامات
تخلف تكنولوجي
السـبب الداخلي
طريقة الصنع
اتجاهات العاملين
إدارة جديدة
سرقة الخامات
















وعلى ذلك يمكن تلخيص القوى التي تجبر المنظمات إلى اللجوء للتطوير التنظيمي لمواكبة التغيرات المختلفة في الدولة أو القطاع. بل في العالم. ومن هذه القوى:

قـوى تكنولوجية

قـوى اقتصادية
القوى الخارجية
قـوى إجتماعية

قـوى سياسية


التغيرات في هياكل قوى العمل .
فقدان الاستثمار للنظم الاقتصادية.
التغيرات في السياسات المالية .

القوى الإقتصادية
المسؤلية الإجتماعية.
قيم العمل في المجتمع.


القوى الإجتماعية



النظام العلمي الجديد .
التحالفات السياسية .
التبعية.

القوى السياسية
الانفجار العلمي.
تقادم العارف.
إنتشار الإبتكارات.

القوى التكنولوجية















التغيير في اللوائح والنظم والقانونين.

التنـــافـس
القوى الداخلية
العـلاقات الغير الـــرسـمية.

التقـدم الإداري.

رياح التطوير التنظيمي في المنظمات المصرية
إن الاقتصاد المصري يمر اليوم بمرحلة هامة جداً من التحول من النظام الاقتصادي كقطاع عـام يحكمه المركزية وتوجيه الدولة, إلى التخصصية حيث تسود المنافسة والخضوع إلى آلية العرض والطلب. ومن هذا المنطلق وجب على المنظمات المصرية أن تتأهل لمواجهة رياح التطوير التنظيمي, وحتى تكون هذه المواجهة إيجابية لذا فقد وجب قبل إحداث عملية التطوير, أن تتحدد الفلسفة الأساسية لاختيار أنسب مدخل منها. وقبل تحديد مدخل التطوير التنظيمي بدقة, فإننا نقرر أن أهداف التطوير التنظيمي تدور حول ثلاثة محاور رئيسية هي:

المحور الأول :المستفيد من التغيير
1. الفرد " بغض النظر عن مركزه أو عمله ".
2. الجماعة " أفرادها ".
3. المنظمة ككل " يشمل ذلك كل الأفراد في نطاق عمل المنظمة وسلطتها ".

المحور الثاني : المستهدف من التغير
1. إحداث التغير الفكري " في القيم و الإدراك والمواقف والمشاعر".
2. إحداث التغير السلوكي " تغير في القدرات والأفعال والتفاعلات"
3. إحداث التغير الإجرائي" تغير في قواعد العمل ونضم الحوافز والسياسات والإجراءات".
4. إحداث التغير الهيكلي "تغير الهيكل العام, وقنوات الاتصال, وتدفق السلطة, وعلاقات التبعية".


المحور الثالث: مجال التغيير وأين يكون؟ والعلاقات التي يشملها.
1. إحداث التغير في التغير في القدرات الشخصية للأفراد "الإدراك الشخصي والمواقف والسلوك".
2. إحداث التغير في العلاقات بين الأفراد " كيف يرى الفرد والآخرين أنفسهم ".
3. إحداث التغير في قدرات جماعة العمل "كيف يشعر الأعضاء ويسلكون كجماعة ".
4. إحداث التغير في العلاقات بين جماعات العمل .

وخلاصة القول هو البحث عن مدخل للتطوير التنظيمي يؤدي إلى إحداث التغير المطلوب في المحاور السابقة.

مناهج التطوير: " المنظمة – الفرد- الجماعة"
مناهج التطوير
المنهاج التنظيمي
المنهاج الجماعي
فلسفة التطوير لكل مناهج-أبعاد التطوير-أدوات التطوير
المنهاج الفردي










والبحث عن المدخل المناسب للتطوير التنظيمي يقدم الإجابة للسؤال التالي:
كيف تنتقل من المستوي الحالي إلى المستوي المرغوب؟

أولا: المنهج الفردي:
يعتمد هذا المدخل علي أن أي تغيير يراد إحداثه في المنظمة , لن يأتي إلا إذا حدث تغيير في الفرد.
وعملية التطوير تتم علي محورين :
التنمية الذاتية " تغير الاتجاهات ". التنمية المفروضة " تغيير السلوك".
تغير الإتجاهات تغير السلوك (التنمية الذاتية) (التنمية المفروضة)
التدريب
الإرشاد
الإقناع
الإثابة والعقاب والتنمية السلوكية


ميكانيكية التطوير بالنسبة للمنهاج الفردي

الفروض:
طبيعة الفرد تتنافى مع فكرة التضارب , فيسعى جاهداً إلى إعادة التوازن.
تحديد أطراف التغيير
الفــــــــــرد

القائــــــم بالتغـيير

مــــوضوع التغــيير
تفهم طبيعة الإتجاهات بين الإطراف الثلاث.









الحاجة إلى التطوير
موضوع التغير موضوع التغير
توازن مرغوب فيه
توازن غير مرغوب فيه


+ + - -



رئيس مرؤوس رئيس مرؤوس
لا يحتاج إلى تغيير يحتاج إلى تغيير


توازن غير مرغوب فيهوضع التغيير







رئيس مرؤوس
هل يحتاج إلى تغيير
موضوع التغير موضوع التغير
توازن مرغوب فيه
توازن غير مرغوب فيه


- + + +



رئيس مرؤوس رئيس مرؤوس
لا يحتاج إلى تغيير في موضوع التغيير يحتاج إلى تغيير في اتجاهات الرئيس

الخطوة التالية: خلق الموقف غير المتوازن للمرؤوس لإشعاره بأهمية التغير وخلق الدافع لديه على التغير.
التنبؤ بإحتمالات النجاح والفشل في إحداث التغير طبقاً:
للمعلومات المتوفرة .
قوة الاتجاه.
التغير ينشأ على القوة الأضعف .
أهمية الإتجاه.

ثانيا المدخل التنظيمي للتطوير
ينصب التطوير على المنظمة حيث يتم خلق المنظمة بشكل يسمح بحدوث التطوير المرتقب, ويتم التركيز على تطوير ذات الوظيفة, الأقسام, أدوات التطوير.

أبعاد التطوير للمنهج التنظيمي :
التخصص وتقسيم العمل .
وحدة الإشراف .
العلاقات بين الأعمال .
نطاق الإدارة .
العلاقة بين التنفيذيين والإستشاريين
السياسات الإدارية .

أدوات المنهج التنظيمي في التطوير
اللامركزية

نظم المعلومات
دراسات الوقت والحركة

توصيف وتقدم الأعمال









ثالثا : المدخل الجماعي للتطوير

ويمر بالمراحل التالية:
1. التعرف على نقاط الضعف في الإداء الفردي من خلال إستقصاء آراء التركيز باقي مجموعة العمل.
2. الربط بين نقاط الضعف "العيوب ", وبين الأداء داخل العمل أي التركيز على الأداء وليس الشخص ذاته.
3. يجب أن يكون العلاقة بين أفراد المجموعة الواحدة ذات قوى متكافئة.
4. إتاحة الفرصة كاملة للمشاركة من جانب أعضاء المجماعة.
5. من المتوقع تغيير إتجاهات الفرد, نتيجة للتغير في إدراكه لذاتة وللآخرين, وللمنظمة بشكل عام.

أدوات التطوير بإستخدام المدخل الجماعي:
1. المشاركة في الإدارة
2. تمثيل الأدوار
3. الإدراك المتبادل
4. تدريب الحساسية "مختبرات تحسين الأداء ".


الفرق بين منهاج التطوير الثلاثة

الخاصية /المدخل
المدخل التنظيمي
المدخل الفردي
المدخل الجماعي
التركيز
على المنظمة
على الفرد
على الجماعة
البعد الرئيسي
المنظمة
الفرد
الجماعة
المتغير المستقل
المنظمة
الفرد
الجماعة
المتغير التابع



تكافؤ القوى
الفرد قوة واحدة
قوة غير متكافئة
قوة متكافئة
درجة الشمول
جزئياً أو كلياً
أقل شمولاً
شامل
الدور الأساسي في التطوير
تطوير المنظمة أولاً
تطوير الفرد أولاً
تطوير جماعات العمل

مقاومة التغيير
هناك الكثير من المواقف التي تساعد قيام الرئيس بتغيير طرق العمل وأدواته, وترتبط فاعلية التغير بقدرة الرئيس في إحدث هذا التغيير.

إلا أن ردود أفعال من يتأثرون بالتغيير قد تتميز بعدم التصديق أو المقاومة؛ وتقييد المساهمات. ويتطلب ذالك مجهوداً من المنظمات والمديرين في تخطيط عملية التغير إقناع العاملين به.

ويمكن التمييز بين عدة مراحل تمر بها ردود ألأفعال, هي:
1. الصدمة: وهي تشير إلي شعورحاد بعدم الإتزان, وعدم القدرة علي التصرف.
2. عدم التصديق: وهو شعور بعدم واقعية أوعدم موضوعية السبب في ظهور التغيير.
3. الذنب: وهو شعور الفرد بأنة قام بخطأ ما يتطلب التغيير الذي حدث.
4. الإسقاط: وهو قيام الفرد بتأنيب فرد آخر على التغيير الذي حدث.
5. التبرير: وهو قيام الفرد بوضع أسباب لعدم قبول التغيير.
6. التكامل: وهو قيام الفرد بإحتواء التغيير وتحويله إلى مزايا يتمتع بها الفرد أو النظام.
7. القبول: وهو عبارة عن خضوع أو تحمس الفرد للوضع الجديد بعد التغيير.
أسباب مقاومة التغيير:
عدم وضوح أهداف التغيير.
عدم مشاركة الأفراد قي التغيير.
عندما يكون إقناع الآخرين بالتغيير يعتمد على أسباب شخصية.
عندما يتم تجاهل تقاليد وأنماط معايير العمل.
ضعف الإتصالات الإدارية.
الخوف من نتائج النتائج, أو المصالح الشخصية.
الخوف من فشل التغير.
عندما يرتبط التغير بأعباء وضغوط عمل كبيرة.
عندما يرتبط التغير بتهديدات وظيفية.
عدم توافرالثقة في القائمين بالتغير.
السرعة الشديدة في التغير.
عندما تكون الخبرة السابقة عن التغير سيئة.

بعض النصائح السلوكية في إدارة التغيير:
1. إشتراك الناس في التغيير.
2. تزويد الناس بمعلومات مستمرة.
3. الأخذ في الإعتبار عادات العاملين وقيم العمل.
4. إشعال حماس العاملين في العمل والمشاركة.
5. إستخدام أسلوب حل المشاكل.
6. كسب ثقة التنظيم غير الرسمي.
7. كسب ثقة التنظيمات النقابية.
8. دور البرامج التدريبية في إحداث التغير.
9. الفصل بين تنفيذ الابتكار, والمبتكرون أنفسهم, حيث يجب البحث عن قائد للتغير.
تهيئة المناخ الصحي للتغيير
1. تستطيع الإدارة أن تستفيد من العمليات الإدراكية للعاملين, وتساعدهم على رؤية الأحداث على حقيقتها, بجوانبها الحسنة والسيئة, ثم تفسيرها التفسير الواقعي الصحيح, الذي يساعد على الاستجابة الملائمة.
2. يمكن للإدارة أن تنشئ مناخاً صحياً للتغير, ينشرها وتبينها لقيم سليمة بناءة بينهما وبين العاملين قوامها الصريحة التغيير الوجهة السليمة.
3. تستطيع الإدارة من خلال التعريف على اتجاهات العاملين الصحيحة وغير الملائمة أن تصنع التخطيط السليم للتغير.
4. يمكن أن تستفيد الإدارة من دوافع العاملين, في توجهها نحو التغير المطلوب, وتقديم الإشباع الملائم عن طريق المشروع المناسب من الحوافز وإعطاءها المزايا التي يحملها التغيير لتقديم مزيد من الإشباع لحاجات العاملين.

عناصر المناخ الصحي للتغيير
دوافع العاملين الملائمة التغير
الإتجاهات المواتية للعاملين تجاه التغير
الإطار القيمي السليم للتغيير
الإدراك السليم للتغيير


[1] مصدر غير محدد.