1

الفتاح عبد علاوي . أ
أستاذ مساعد بكلية العلوم الاقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية
جامعة محمد بوضياف ... المسيلة ... الجزائر
allaouimsila@yahoo.fr
: مقدمة
يمر العالم اليوم بمرحلة مليئة بالتطورات والتحديدات الاقتصادية الهامة نتيجة لتحولات آبرى في مختلف
المجالات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية، فمعظم دول العالم تبنت اقتصاديات السوق وأخذت تعمل على
تحرير اقتصادها من آ افة المعوقات الاقتصادية في مجال التجارة والاستثمار والإنتاج والخدمات، وأصبح
الاعتماد المتبادل وثيقا بين الدول في تحقيق النمو والتنمية الاقتصادية، هذا بالإضافة إلى الاتجاه الواضح
والمتنامي نحو تعزيز دور التكتلات الاقتصادية العملاقة في صياغة وتحديد النظام ا لعالمي الجديد.
ولعل أهم ما يميز التغيرات والتحوّلات العظمى التي يشهدها القرن الحادي والعشرين هو تطور الفكر
الإداري العالمي، من النظر إلى العنصر البشري باعتباره مجرد أيدي عاملة في بداية القرن العشرين إلى
الاهتمام بالعقول البشرية باعتبارها مصدر المعرفة و الإبداع التي تمثل محور ارتكاز أي عمل تطويري .
إن التطور النوعي في مجال إدارة الأعمال رافقه تطور نوعي آذلك في إدارة الموارد البشرية، فأصبح
الحديث الآن منصبا على إدارة (أو تسيير) المعارف والكفاءات، إذ أن المؤسسة الحديثة لم تعد تعبأ بالعنصر
البشري غير الم ؤهل وغير الكفء . هذا، فضلا على أن لواء التغيير إنما تصنعه وتحمله وتجسده الكفاءات، ولا
يمكن تحقيق أي تغيير ناجح في غياب الكفاءات .
لذلك سيحاول هذا البحث الإجابة على مجموعة من التساؤلات حول دور التطوير التنظيمي والكفاءات في
إنجاح التغيير بالمؤسسة ، وذلك من خلال ما يلي:
-1 ما هي دواعي التغيير وما أهميته بالنسبة للمؤسسة؟
-2 ما هي المجالات التي يتم من خلالها إحداث التغيير بالمؤسسة؟
-3 ما هي تقنيات التطوير التنظيمي؟
-4 ما هو دور الكفاءات في إنجاح التغيير بالمؤسسة؟
-5 آيف يمكن الاستفادة من الكفاءات وبرامج التطوير التنظيمي عند إحداث التغيير بالمؤسسة؟
لقد أثبتت التجارب والممارسات في آثير من المؤسسات والشرآات -وفي ظل بيئات متغيرة - أن أي عملية
تطوير أو تحسين تتم لا تشمل العنصر البشري محكوم عليها بالفشل، حيث أن التنمية الحقيقية ليست في تطوير
المباني الفخمة أو المعدات أو التقنية المتقدمة ، وإنما هي في الأساس العنصر البشري الذي يتعامل مع آل هذا،
آما تؤآد معظم التوجهات الإدارية الحديثة على أهمية وجود الرؤية الحقيقية من قبل الإدارة العليا على أن أهم
المعرفية للعنصر البشري (الكفاءات، التأهيل ) في البشري المتمثل في الأصول المال الأصول لديها هو رأس
المؤسسة.
: للمؤسسة بالنسبة وأهميته التغيير دواعي - أولا
في ظل التحولات العميقة التي يشهدها الاقتصاد العالمي، والذي وصف بأوصاف شتى : اقتصاد المعرفة،
الاقتصاد الرقمي، اقتصاد المعلومات، والتي انعكست بوضوح على قطاع الأعم ال، لم يعد هناك مكان للتسيير
التقليدي الذي يقوم على قرارات فردية يتخذها صاحب المؤسسة (أو المسير)، حيث المعلومات آانت محدودة
والأدوات والآليات متواضعة نسبيا والهياآل أقل بساطة، فالأسواق اليوم أصبحت مُعَولمة، ودورات حياة
المنتجات تقلصت، وظاهرة المؤسسات العابر ة للقارات تنامت (المؤسسة الشبكة)، واتخاذ القرارات أصبح يعتمد
أآثر فأآثر على الأنظمة الخبيرة ... إلى غير ذلك من التحولات، وهذا يجعل من التغيير لا مناص منه( 1)، وفي
أنه من الصعب أن توجد مؤسسات تعمل في الوقت الحاضر آما آانت تعمل (Wind & Main) هذا الصدد يؤآد
في الثمانينات، لأن الكثير يحاول التكيف والتعامل مع التغيير و التطور السريع، إلا أن القليل منه ا استطاع أن
ينجح في ذلك، ويرجع السبب الرئيسي في إخفاق الكثير منها إلى غياب الكفاءات وأن القياديين في تلك
.( المؤسسات لم يستطيعوا توفير المتطلبات الرئيسية لعملية التغيير والتعامل معه بالشكل الصحيح ( 2
2
ومن منظور الاقتراب التنظيمي للمؤسسة، أي باعتبارها نظام يتكون من مجموعة أنظمة فرعية تتفاعل فيما بينها،
وآونها تتواجد في نظام خارجي يتكون بدوره من أنظمة فرعية أخرى أشمل (اقتصادية، سياسية، اجتماعية)، فإن
. ( التغيير في هذه الأنظمة ينعكس في تغيير المؤسسة بالضرورة ( 3
: للتغيير الحاجة -1
بصفة عامة الحاجة للتغيير في المؤسسات خاصة العمومية منها، تظهر على الأقل لمواآبة الحرآة الدائبة
للتغييرات الاقتصادية وقوة المنافسة ( 4)، فمن الضروري أن يتوافر لدى المؤسسات الدافع الذاتي لإحداث التغيير،
فإذا لم يعتقد أعضاءها بحتمية التغيير فلن يتوافر لديهم الالتزام بنتائجه، وبالتالي لن ينجح برنامج التغيير في
:( تحقيق أهدافه، وتتولد الحاجة إلى التغيير نتيجة العوامل( 5
ا- زيادة حدة المنافسة الخارجية خاصة في ظل ما يطلق عليه بالعولمة وانفتاح الأسواق على بعضها، وإنظمام
.(OMC) الكثير من الدول للمنظمة العالمية للتجارة
.(TQM) ب - متطلبات الجودة الشاملة
ج- زيادة القوة التي يتمتع بها العملاء والمستهلكون وسيادة عصر التوجه للعميل واحترام المستهلك والعمل على
إرضاءه .
د- التغير المستمر في رغبات وأذواق المستهلكين .
ه- الارتقاء بمستوى جودة الخدمة وزيادة رضا المستهلك .
و- تزايد تع قُد الأعمال بسبب التزايد في حجم المؤسسات، لا مرآزية السلطة، تنوع خطوط الإنتاج، الدمج، وتزايد
حساسية العمليات الداخلية لقوى بيئية لا يمكن السيطرة عليه ا.
ز - ارتفاع الأهمية النسبية لقطاعات الخدمات على حساب القطاعات الإنتاجية .
ح- متطلبات التجارة الدولية؛ حيث يقتضي العمل والتنافس في المجال الدولي فرصا ومشكلات عديدة، ويجب أن
تكون لدى المؤسسات القدرة على التنافس والتكيف مع الفوارق الثقافية وأساليب الاتصال وأخلاقيات العمل
وإجراءاته.
: التغيير أهداف -2
لابد وأن يكون للتغيير المخطط والمدروس أهداف محددة يسعى إلى تحقيقها، وبصفة عامة فإن أهداف التغيير
:( تتلخص في الآتي ( 6
ا- إحياء الرآود التنظيمي وتجنب التدهور في الأداء، وتحسين الفعالية من خلال تعديل الترآيبة التنظيمية .
ب - التخلص من البيروقراطية والفساد الإداري.
ج- خلق اتجاهات إيجابية نحو الوظيفة خاصة العمومية منها وتنمية الولاء لدى العاملين .
د- تخفيض التكاليف من خلال الكفاءة وفعالية الأداء وحسن استخدام الموارد البشرية للآلات المتاحة، والموارد،
والطاقة، ورأس المال.
ه- زيادة قدرة المؤسسة على الإبداع والتعلم.
و- بناء محيط محابي للتغيير والتطوير والإبداع .
ز - زيادة الثقة والاحترام والتفاهم بين أفراد المؤسسة .
ح- تطوير قيادات قادرة على الإبداع وراغبة فيه .
ط- خلق اتجاهات إيجابية نحو الوظيفة العامة وتنمية الولاء لدى العاملين .
.( ك- تحسين الانطباع الذهني لدى الرأي العام عن المؤسسة ( 7
ومنه يمكن القول أنه من المهم أن تطور آل مؤسسة قدرتها على التكيف مع البيئة بدافع التعامل معها، وهذا ما
يجعل من التغيير يتطلب مجموعة من الكفاءات وإدارة خاصة في المؤسسة لتطوير وتنمية حوافز عمالها، وبالتالي
.( تطوير وتنمية آفاءتها الكلية، وهذا ما يسمى "بالمؤسسة المتفاعلة "( 8
ات من أهم متطلبات التقدم والتطور لمؤسسات اليوم، ولم يعد ينظر إليه آوسيلة . ونه ب . ي آ . ر ف . ية التغيي . ن أهم . وتكم
ات تبعا لظروف معينة، التي ما إن تمر حتى تعود آل الجهود المبذولة إلى حالة الرآود . ض المؤسس . تخدمها بع . تس
نافس آبير بين المؤسسات لتحقيق الاستقرار والنجاح، . ن ت . راهن م . وق ت ال . ي ال . ته ف . ن ملاحظ . ا يمك . تقرار، فم . والاس
ات . ين المؤسس . ترآة ب . مة المش . فة والس . ر، لأن الص . ر والتطوي . ع التغيي . دأ م . بة لا ته . رآة دائ . ى ح . ا إل . ا أدى به . و م . وه
3
.( المعاصرة، هي ضرورة التغيير والتطوير لمواآبة التغييرات المختلفة في محيطها الخارجي( 9
: التغيير مجالات - ثانيا
إن مجالات التغيير حظيت بكثير من الدراسات والأبحاث من قبل المهتمين بمجال التغيير وذلك لأهميتها،
ويشمل التغيير في المؤسسة عدة مداخل ( المدخل الوظيفي، المدخل الإنساني، المدخل الهيكلي، المدخل
التكنولوجي...)، إلا أن الباحثين سيتعرضان بالدراسة والتحليل إلى المدخل الإنساني باعتبار أن الإنسان هو
العنصر الموجه لحرآة المؤسسة، ويلعب السلوك الإنساني دورا بارزا في عملية التغيير ، حيث يتوقف التغيير
بدرجة آبيرة على قبول الأفراد له وتعاونهم في إنجاحه، وانطلاقا من ذلك فقد رآز الكثير من الكتاب والباحثين
:( على إحداث التغيير من خلال الأفراد القائمين بالعمل، ويتمثل ذلك في ناحيتين هم ا( 10
من خلال الاستغناء عن بعض العاملين أو إحلال غيرهم محلهم. : للأفراد المادي التغيير -1
للأفراد: وذلك بالترآيز على رفع المهارات وتنمية القدرات أو تعديل أنماط السلوك من خ لال النوعي التغيير -2
نظم التدريب أو تطبيق قواعد المكافآت والجزاءات التنظيمية .
أما عند علي الشريف فإن التغيير الذي يشمل النواحي الإنسانية في المؤسسة، يتم من خلال إدخال التغيير في
مجالين هم ا:
ويستخدم لذلك ثلاث مداخل: : والأداء المهارات -1
: أي الاستغناء عن العاملين الحاليين واستبدالهم بأفراد أآثر آفاءة وإنتاجية، إلا أن هذا الإحلال الإحلال - أ
يصعب تطبيقه .
بمعنى وضع شروط ومعايير جديدة لاختيار العاملين الجدد . : للعاملين التدريجي التحديث - ب
العاملين: أي تدريب العاملين الموجودين على رأس العمل بهدف تحسين أدائهم للعم ل من خلال تدريب - ج
إآسابهم مهارات جديدة.
: والتوقعات والسلوآيات والإدراك الاتجاهات -2
وذلك بأن يتم التغيير من خلال الاتجاهات والإدراك والتوقعات للمديرين ، ويطلق على هذا التغيير في مجال
الدراسات الإدارية "التنمية الإدارية "، وتعرف التنمية الإدارية على أنها "استثمار في مختلف الجهود والإمكانيات
التي توفرها المؤسسة للعمليات المستمرة لإعداد المدير وتجهيزه لإدارة مرؤوسيه وللمساهمة في تحقيق الأهداف
الإستراتجية للمؤسسة، من خلال توسعة قدراته على مواجهة المهمات المعقدة في الحاضر والمستقبل " ( 11 ) ، أما
التغير الذي يستهدف اتجاهات ومدرآات وسلوآيات وتوقعات العاملين، هذا التغير يطلق عليه في مجال الدراسات
.( الإدارية اصطلاح التطوير التنظيمي وهو الذي نحن بصدد دراسته لاحق ا( 12
وتعد الاتجاهات من أآثر المفاهيم السلوآية أهمية في دراسة السلوك الإنساني وتفسيره، وهذا ما أدى إلى
وجود آم هائل من البحوث والدراسات المنشورة حول الاتجاهات ووجود العديد من المؤلفات التي تناولتها
بالتحليل والمعالجة، ورغم ذلك فإن هناك اختلافا آبيرا بين الباحثين حول الاتفاق على إيجاد تعريف لمصطلح
الاتجاهات ( 13 )، ويرجع ذلك إلى أن الاتجاهات غير ملموسة وبالتالي لا يمكن رؤيته ا ولكن يمكن استنتاجها، آما
يرجع غموضها إلى تداخلها مع بعض المفاهيم الأخرى مثل : الآراء، المعتقدات، القيم، ورغم اعتراف الكثير من
الباحثين بأن التفرقة صعبة للغاية في الحياة العملية بين الاتجاهات والآراء والمعتقدات وغالبا ما يتم استخدامها
بمفهوم واحد، إلا أنه يمكن أخذ التعريفين التاليين لتحديد مفهوم الإتجاهات.
عَرٌَفَ السلمي الاتجاهات بأنه ا: "تنظيم متناسق من المفاهيم والعادات والمعتقدات والدوافع بالنسبة لشيء
محدد"( 14 )، وذآر أن الاتجاهات في الأساس هي وجهة نظر الإنسان بالنسبة لشيء محدد، شخص، أو موضوع،
أو مكان، وقد فرق بين الاتجاه والقيم بأن القيم تتعلق بأمور عامة وأشياء مجردة آالوفاء والصدق .
آما عُرِفت الاتجاهات بأنها تعني : "الاستعداد المسبق للاستجابة لبواعث معينة، مواقف، أحداث، أفراد/
مواضيع، شيء ما بطريقة محددة "( 15 )، وهذا التعريف يدل على أن استجابة الفرد مبنية على خبراته السابقة
:( واحتكاآه ببيئته الخارجية ، وهناك ثلاثة عناصر أساسية للاتجاهات وهي ( 16
ا- عنصر المعرفة والمعلومات : وهو فهم واستيعاب وإدراك الموضوع أو الموقف أو الحدث من قبل الشخص،
حيث أن ما يتوفر لدى الفرد من معرفة ومعلومات وثقافة وخبرات سابقة وتجارب تج اه موضوع معين تنعكس
على تصرفاته ومشاعره اتجاه هذا الموضوع .
4
ب - عنصر العاطفة والوجدان: وهو شعور الفرد الإيجابي أو السلبي نحو الموقف، فيظهر الفرد أحاسيسه
ومشاعره بناءا على العنصر المعرفي والمعلوماتي، فيعبر عنه في شكل حب أو آراهية ، تفضيل أو عدم تفضيل.
ج- العنصر السلوآي : ويكون هذا العنصر المحصلة النهائية للعنصرين السابقين، أي مدى استعداده للتغيير
ووجهة نظره عمليا.
للاتجاهات الأساسية العناصر :(01) رقم الشكل
. عبد الله الطجم والسواط عوض الله: مرجع سابق، ص 89 : المصدر
: التنظيمي التطوير تقنيات - ثالثا
إن أساس مدخل التطوير التنظيمي الذي يعني في أبسط معانيه "عملية تغيير ملموس في النمط السلوآي
للعاملين وإحداث تغيير جذري في السلوك التنظيمي ليتوافق مع متطلبات مناخ وبيئة التنظيم الداخلية
( 17 )، هو تأآيد أن السبب الذي " والخارجية، وأن المحصلة النهائية لتغيير سلوك التنظيم هي تطويره وتنميته
، وهناك العديد من يعوق ويجعل التغيير مستحيل التحقيق هو ض عف العلاقات الشخصية في المؤسس ة ( 18 )
الطرق والأساليب التي يمكن استخدامها في التطوير التنظيمي مع وجود درجات مختلفة في آيفية استخدام هذه
الأساليب المتعددة، ومن بين هذه الطرق والأساليب يتطرق الباحثين إلى ما يلي:
:( الحساسية( 19 تدريب -1
في الصيغة الأولى لتدريب الحساسية نجد المدرب (لمدة ساعتين من الفترة التدريبية ) لا يتدخل ولا يزود
الأفراد بأي معلومات، في هذه الفترة يحاول المتدربون اآتشاف ما الذي يجري حولهم، وما هو المقصود با لتحديد
من هذا الموقف، بعد ذلك يتدخل المدرب ويُعَرِف الجماعة بنفسه ويبدي شعوره تجاه الجماعة ثم يطلب من
المتدربين إبداء رأيهم في أحد الأعضاء، وليكن العنصر (أ) مثلا، فيسمع الفرد (أ) أراء الآخرين فيه، ثم تنتقل
المجموعة إلى إبداء رأيها في الفرد ( ب)، ثم الفرد (ج) ثم هكذا إلى أخر فرد في المجموعة، الغرض من ذلك هو
أن تتاح للمتدرب الفرصة للتعرف على نقاط القوة و الضعف لديه آما يراها باقي المتدربين، وبعد ذلك يقوم آل
متدرب بعرض مشكلة من المشكلات التي تواجهه ويسمع نصائح المجموعة في الكيفية التي يجب أن يواجه بها
الفرد هذه المشكلة، وأخيرا يعرض آل متدرب الخبرات التي أآتسبها في هذا البر نامج التدريبي، وآيف يستطيع
التعامل مع المشكلات والموافق التي تقابله في حياته اليومية ويمكن تحديد أهداف تدريب الحساسية فيما يلي :
ا- زيادة معرفة الفرد بنفسه وسلوآه في محتوي بيئة الاجتماعية.
ب - التعرف بنفسه على أنواع العمليات التي قد تسهل أو تمنع التعامل بين الجماعات المختلفة والعمل مع ا.
ج- زيادة قدرة المشارك على التحليل المستمر لسلوآه الشخصي المتبادل بغرض التوصل إلى علاقات تبادلية
أآثر فعالية، وتحقيق رضا أآبر بين الأفراد .
د- زيادة قدرة الفرد على ا لتدخل بنجاح في المواقف بين الجماعات أو في ظل جماعة واحدة بصورة نريد من
فعالية النواتج.
إن هذه الطريقة تحقق أهداف التطوير في تنبيه حواس الأفراد ومشاعرهم إلى المرافق المتعلقة بالعلاقات العامة
ومن ثَم تعميق ادارك الفرد للمتغيرات الشخصية ومدى تأثيرها في التفكير والسلوك.
-2 بناء الفريق : ينطلق هذا الأسلوب من ترآيز السلوك التنظيمي على جماعات العمل بدلا من الفرد، ويستهدف
زيادة فعالية جماعات العمل عن طريق تحسين علاقات العمل وتوضيح أدوار العاملين، ويمكن أن يأخذ شكل
مجموعات الزملاء في العمل أو أي جماعة أخرى لا تتشكل بالضرورة من الزملاء في العمل ( 20 )، وتقوم هذه
:( الطريقة على افتراضين أساسين( 21
لزيادة إنتاج الجماعة، فإن على أفرادها أن يتعاونوا على تنسيق جهودهم في العمل نحو : الافتراض الأول
إنجاز المهام الملقاة على عاتقهم .
الفرد سلوك
على المترتب
ذلك
الفهم درجة
والإستيعاب
للموقف
إحساس درجة
هذا إتجاه الفرد
الموقف
5
لزيادة إنتاجية الجماعة لابد م ن إشباع الحاجات المادية والنفسية لأفرادها. : الافتراض الثاني
إن الإستراتجية العامة لبناء الفريق تتلخص في قيام خبير بناء الفريق بمساعدة الجماعة على مواجهة القضايا
الأساسية التي تولد شعورا بالإحباط لدى الأفراد، والكشف عن هذه المشكلات والتصدي لها يزيد من احتمالات
تحسين أداء الجماعة في المستقبل.
آما يعمل هذا الأسلوب على تنمية وتغيير ثقافة وقيم الأعضاء المشارآين عن طريق تعريفه لخبرات علمية
ونظرية بشكل ينعكس إيجابيا على سلوآهم وتعاملهم أثناء العمل، ومن هذا الأسلوب يلاحظ أن أهم حافز للفرد
.( في مجال عمله هو انتماؤه إلى جماعة العمل، مما يعمل على تعزيز الاتجاهات السلوآية الإيجابية ( 22
في (Baker) ملخصا جيدا لطريقة بنا الفريق، ويمكن تلخيص نموذج (Baker) ويعتبر النموذج العام الذي قدمه
:( الخطوات التالية ( 23
ا- تقوم الإدارة بتقديم خبير بناء الفريق إلى الجماعة، وتشرح دوره وتحدد موعد المقابلة الأولى بين الخبير و
الجماعة.
ت - أثناء التحضير للمقابلة الأولى يقوم الخبير بجمع البيانات عن أعضاء الجماعة عن طريق استمارات
استقصاء بهدف قياس المناخ التنظيمي، و الأنماط القيادية ومدى الرضا عن العمل .
ج- يقوم الخبير بعقد المقابلة الأولى مع الجماعة، وفيها يقدم م لخصا للمعلومات التي تم جمعه ا.
د- يقوم الخبير بتحليل البيانات وعمل ملخص للمعلومات التي ثم التوصل إليها تمهيد لعرضها على جماعة
المقابلة المبدئية.
ه- بناءا على هذه المعلومات تقوم الجماعة بمساعدة الخبير على تحديد المشكلات التي تواجهها في العمل
وباقتراح الخطط العلاجية لهذه المشكلات التي تواجها في العمل، وبذلك تكون الجماعة قد تمكنت من تحديد
الحواجز التي تعترض طريقها نحو تحسين الأداء وتحقيق الفعٌالية .
و- يتم إعداد جدول للمقابلات المستقبلية بين الخبير والجماعة لمراجعة تطبيق الخطط العلاجية ومناقشة مشاآل
التطبيق وتعديل الخطط بناءا على ذلك.
وباستخدام أسلوب بناء الفريق على مستوى المؤسسة آكل، فإن الفرد يكون منظما لفريقين : فريق مع رئيسة
وفريق مع مرؤوسيه، إن ذلك من شأنه أن يحقق التنسيق والتعاون بين أفراد الجماعة الواحدة وبين الجماعات
وبعضها.
والشكل التالي يبين فكرة بناء الفريق على مستوى المؤسسة آكل .
الفريق بناء فكرة :(02) رقم الشكل
الفرد يكون منظما لفريقين: فريق مع رئيسه وفريق مع مرؤوسيه) )
. أحمد جاد عبد الوهاب: مرجع سابق، ص 276 : المصدر
يقصد بالإثراء الوظيفي توفير الرغبة والتحفيز لدى الفرد بالوظيفة المناطة به، وجعلها غنية : الوظيفي الإثراء -3
بمسؤولياتها ومستوعبة لطاقاته ومهاراته، بحيث لا يكون عمله سطحيا أو هامشيا أو مجرد نشاط يمكن لأي فرد
القيام به( 24 ) ، ولذلك يهتم هذا الأسلوب بزيادة مسؤوليات العاملين في عمليات التخطيط، والتصميم، وتقويم
الأداء، أي إسناد مهام إشرافية إلى الموظفين الذين لا يعملون في مناصب إشرافية لزيادة حماسهم ودافعيتهم اتجاه
العمل وتجاوبهم مع التغييرات الواجب إحداثه ا.
تعد الدراسات الميدانية أحد الأساليب الضرورية لإحداث التطوير : العمل وبحوث الميدانية الدراسات -4
التنظيمي من خلال دراسات المسح الاجتماعي الش امل بطريقة العينة أو دراسة الحالة، أو من خلال أسلوب
6
تحليل النظم التي توفر للإدارة مزيدا من المعلومات التي تساعد في تحديد المشكلات وصياغة البدائل وإختيار
البديل الأنسب، فضلا عن التعرف على رأى العاملين في نمط الإشراف والقيادة الإدارية.
وتختلف بحوث العمل عن البحوث التقليدية التي تنفرد مراآز البحث أو معاهد ودور الخبرة والاستشارة
بوضعها، وتنتهي بالتوصيات والاقتراحات التي يراها الباحثون أنفسهم دون مشارآة أو تعاون أو تبادل
المعلومات مع المعنيين في أقسام المؤسسة ووحداتها، فالبحوث التقليدية تنطلق من حاجة عملية البحث إلى عمق
.( في المعرفة وإطلاع على المنهجيات وهذه غير متاحة في الميدان( 25
: )GRID OD ( ( الإدارية الشبكة ) التنظيمي التطوير شبكة -5
سنة (Blach & Meuton ) " لقد وُضِعَ هذا الأسلوب من قبل العالمين "روبرت بليك " وزميليه "جين موتون
26 )، ويقوم أسلوب الشبكة الإدارية على افتراض إمكان أن يجمع المدراء بين هدفين رئيسين هما: ) 1985
زيادة الإنتاجية من ناحية والاهتمام بالقيم الإنسانية من ناحية أخرى، ودون أن يكون بينهما تعارض أو تناقض،
ويأخذ أسلوب الشبكة الإدارية شكل العرض التصوري لخمسة نماذج من السلوك الإداري، مؤسسة على
متغيرين هم ا: الاهتمام بالإنتاج أو العمل، الاهتمام بالعاملين، ويتم تطبيق الأسلوب من خلال سلسلة من
الممارسات تهدف إلى إعطاء المديرين الفرص لتحليل أوضاعهم عن طريق الشبكة، وبالتالي تعظيم الفرصة
للوصول إلى الوضع المثالي، هذا الأسلوب يأخذ تطبيقه مدة مابين سنتين إلى ثلا ث سنوات، ومن خلاله يتم
التعرف على المدراء وأسلوبهم في القيادة والعمل على تطوير ذلك الأسلوب المتبع من المدراء ليأخذ شكله
المثالي بالإضافة إلى تطوير الأسلوب القيادي، مع إخضاع التجربة بعد تنفيذها للتقييم المستمر والمنظم، وذلك
.( بهدف تحسينها وتطويره ا( 27
وقد طَوَرَ "بليك وموتون " أسلوب الشبكة الإدارية الذي بمقتضاه يستطيع المشارآين بالبرنامج التطويري من
المديرين ومساعديهم اآتشاف نمط القيادة السائد لديهم أو لدى المشارآين معهم ليقارنوا بين فاعلية الأنماط
وآفاءتها، ويختاروا بأنفسهم الأسلوب الذي يجعلهم يتحولون للنمط الأفضل الذي يوفق بين تحقيق أعلى إنتاجية
وأعلى رضا للعاملين، من خلال اختيار النمط الملائم من بين الأنماط الخمسة التالية:
ا- نمط المدير المنسحب الذي لا يهتم لا بالعمل ولا بالعاملين .
ب - نمط المدير الاجتماعي الذي يهتم بالعاملين على حساب العمل.
ج- نمط المدير المتأرجح الذي يوزع اهتمامه بين العمل والعاملين .
د- نمط المدير المنتج الذي يهتم بتحقيق أعلى إنتاج وأقل رضا.
ه- نمط المدير الفرقي والمفضل الذي يحقق أعلى إنتاج وأعلى رض ا.
الإدارية الشبكة تطبيق مراحل :(03) رقم الشكل
الإدارة بالأهداف من أوائل الأساليب التي استخدمت في التطوير التنظيمي، وقد ظهرت : بالأهداف الإدارة -6
آأسلوب حديث من أساليب الإدارة في بداية النصف الثاني من القرن العشرين، وهى من أآثر أساليب التطوير
التنظيمي قدرة على علاج المشكلات الإدارية التي تواجه التنظيم، وبموجب هذا الأسلوب يجتمع مسؤو لوا
الوحدات للمشارآة في تحديد الأهداف العامة ثم الفرعية لوحداتهم ويحددوا الوقت المناسب لإنجازها حتى يكونوا
ملتزمين ومتحمسين لتنفيذ ومراقبة عملهم اليومي والأسبوعي ذاتيا لتحقيق الأهداف في الوقت المحدد دون تدخل
.( مباشر أو تفصيلي مباشر من قبل الإدارة في أعمالهم اليومية( 28
يهدف هذا النمط من التدريب إلى زيادة فعالية جماعات التنظيم في علاج آثير من : المخبري التدريب -7
المشكلات الإدارية ذات الطبيعة السلوآية مثل : المشكلات المتعلقة بالصراعات، اتخاذ القرارات، والاتصالات
من خلال تدريب المشارآين على فهمهم لأنفسهم وللآخرين وللعديد من الجماعات بتوجيهاتها الإيجابية والسلبية،
.( حتى يمكن تطبيق ذلك الفهم عند العودة إلى العمل عقب انتهاء التدريب ( 29
الهدف روح تنمية وضع التدر تنمية
الهدف الاستقرار إنجاز
7
والتي ظهرت لأول مرة في القطاع الخاص في (TQM) تعد إدارة الجودة الشاملة : الشاملة الجودة إدارة -8
الولايات المتحدة الأمريكية عن طريق الع الم "إدوارد دمينج "، منظومة فكرية جديدة أو نموذجا جديدا أسهم في
تغيير تفكير ممارسة الإداريين في المؤسسات الصناعية ومؤسسات الأعمال الإنتاجية في القطاعين الخاص
والعام، آما أنها فلسفة إدارية أو مجموعة من المبادئ التي يمكن للإدارة أن تتبناها من أجل الوصول إلى أفضل
أداء ممكن، وهى أيضا مجموعة أدوات إحصائية وأدوات لقياس الجودة بعضها معقد وبعضها سهل بسيط .
وتَتَبنى المؤسسات الآن إدارة الجودة الشاملة لأسباب عديدة حددها وأعدها مرآز المنظمات الفاعلة التابع
لجامعة جنوب آاليفورنيا سنة 1996 ، وهى تحسين الروح المعنوية، وحفز القوى العاملة للعمل آفريق،
ومحاولة إنجاز الأعمال صحيحة من أول مرة، تحسين المهارات في العمل، إدارة التغيير، غرس الأخلاقيات،
تقوية المهارات الإدارية، وتقليص التكاليف ( 30 ) ، وتقوم المؤسسات الآن في القطاعين الخاص والعام بتبني إدارة
الجودة الشاملة آمدخل للتطوير التنظيمي، خاصة وأن معظم مديري المؤسسات يدرآون الحاجة الماسة للتغيير
وتحسين الخدمات في عصر تتزايد فيه عجوزات الموازنات وندرة الموارد، وإدارة الجودة الشاملة آإستراتيجية
للتحول أو إدارة التغيير التنظيمي هي أسلوب لتحسين العملية الإدارية التي تهدف في النهاية إلى تحقيق الجودة
وزيادة الإنتاج ية دون أية موارد جديدة، وهى تعتمد على النظرية القائلة " آلما ازداد إشراك العامل في تحديد
الأهداف التنظيمية ازداد التزاما بالأهداف "( 31 ) ، ومن أهم الرآائز الرئيسية لنظام إدارة الجودة الشاملة ما يلي :
ا- مساندة والتزام الإدارة العلي ا.
ب - التوجه الكامل نحو العميل.
ج- أهداف مكتوية للجودة الإنتاجية، إضافة إلى خطة سنوية للتحسين.
د- معايير ومقاييس الجودة ذات معنى لبرامج المؤسسة المعنية .
ه- استخدام خطة التحسين ونظام القياس للعاملين والمديرين .
و- مكافآت للإنجاز في مجال الجودة والإنتاجية .
ز - التدريب على أساليب تحسين ا لجودة والإنتاجية.
ح- تقليل عوائق تقليل الجودة الإنتاجية .
ويقوم هذا الأسلوب على بعض المقومات الفكرية التي تجعل منه أسلوبا تطويريا مناسبا؛ فهو يقوم على
ضرورة قبول التغيير والاقتناع بأهمية المناخ المحيط، والاعتراف بأهمية الطلب على الخدمة واستيعاب
التكنولوجي ا واستخدامها بذآاء وخاصة تكنولوجيا المعلومات، وقبول المنافسة وإدراك أهمية استثمار طاقات
المؤسسة ووقتها، واعتبار العالم وحدة متكاملة والخروج عن الحيز الإقليمي والتكامل مع الآخرين، وإدراك
أهمية العمل وجعله معيار الاختيارات، والابتعاد عن الفردية والتشتت، والاع تماد على العمل الجماعي والنظر
إلى المستقبل وعدم الانكفاء على الماضي أو الانحصار في الحاضر، والاقتناع بأهمية الحرآة ورفض الجمود
في الهياآل والتنظيمات، وإعادة النظر في المسلمات الإدارية الكلاسيكية، والتسلسل والتتابع في الفكر أو العمل،
وأخيرًا احترام العنصر البشري آأقوى وأهم أساس في نجاح الإدارة المعاصرة .
: المؤسسة في للتغيير آأساس الكفاءات تنمية - رابعا
يتجسد تفعيل دور المورد البشري عموما في العملية التغييرية من خلال إشراآه في التصور وصيانة العلاقة
في الشكل (vision, processes, relation) معه واقحامه في العملية بفعالية، ويمكن تمثيل هذه الأبعاد الثلاثة
التالي :
الرؤية
العمليات العلاقات
منذ نحو عشر سنوات تغير منطق وظيفة الموارد البشرية من إدارة الأفراد إلى إدارة الكفاءات، وآان ذلك في
الواقع نتيجة لتغير في هيكل ودور المورد البشري في المؤسسات، ففي فرنسا مثلا خلصت إحدى الدراسات التي
صدرت سنة 2002 إلى أن حوالي 70 % من المؤسسات الفرنسية تعتمد أنظمة قائمة على الكفاءات، أو على
.( الأقل تنوي ذلك على المدى المنظور، وتنفق في سبيل هذا الغرض أموالا ضخمة( 32
8
بالقول : "الكفاءة المهنية هي ترآيبة (La compétence) الكفاءة (Medef) وتعرف المجموعة المهنية الفرنسية
من المعارف والمهارات والخبرة والسلوآيات التي تمارس في إطار محدد، وتتم ملاحظتها من خلال العمل
.( ( 33 الميداني، والذي يعطي لها صفة القبول، ومن ثم فإنه يرجع للمؤسسة تحديدها وتقويمها وقبولها وتطويره ا"
وتعٌَرَف الكفاءة آذلك بأنه ا: "مجموع المعارف والمهارات التي يمتلكها الفرد التي تمكنه من أداء عمله بشكل
أحسن"( 34 ) ، ولا يخفى أن الكفاءات اليوم أضحت تمثل الميزة التنافسية الأآثر حسما مابين ا لمؤسسات، فالكفاءة
وهو ما ،"C.est la compétence qui fait la différence " : هي التي تصنع التفوق، وفي المثل الأجنبي يقال
في توصيف الوظائف وتصميم هياآل المؤسسات . (Un référentiel ) جعل الكفاءة ودرجة التأهيل هي المرجع
أما تسيير الكفاءات فيعني : " التأثير في معارف ومه ارات وسلوآيات المورد البشري ليكون أآثر قدرة على
.( تحسين عوائده والتكيف مع التطورات الحاصلة في المحيط "( 35
فالكفاءات إذن تمثل قوائم أو بيانات للسلوآيات والتي يكون بعض الأشخاص أآثر تحكما فيها من الآخرين،
مما يجعلهم أآثر آفاءة في حياتهم اليومية للعمل، أما فيما يتعلق بأنواع الكفاءات فهناك الكثير من التصنيفات لها،
ونهتم بالتصنيف من خلال الكفاءات الفردية والكفاءات الجماعية التي تساهم في تطوير الكفاءة داخل المؤسسة .
: الكفاءات أنواع -1
مهما آان مستوى الأفراد في الهيكل التنظيمي للمؤسسة، ف إن المناصب التي يشغلونها : الفردية الكفاءات - ا
تتطلب آفاءة معينة لأداء مهامهم بصورة تحقق معها أهداف المؤسسة، وفيما يلي أهم الكفاءات التي ينبغي
توفرها في الأفراد:
- أن يكون شخصا يعرف آيف يتأقلم مع الظروف المتغيرة والغامضة ويعمل بطريقة مرنة .
- التعلم للتحكم السريع في التقنيات الع ملية.
- لديه روح اتخاذ القرار وإدارة وقيادة المرؤوسين بطريقة فعالة .
- إيجاد جو ملائم للتطوير من خلال مضاعفة التحديات التي تعمل على إيجاد المناخ الملائم لتطوير عمل
المرؤوسين.
تعتبر الكفاءات الجماعية أهم انشغال للمؤسسات المعاصرة ، وتنشأ هذه الكفاءات من : الجماعية الكفاءات - ب
تآزر الكفاءات الفردية، ويمكن تحديد وجود هذه الكفاءات من خلال مؤشرات الاتصال الفعُال الذي يسمح بوجود
لغة مشترآة بين جماعة العمل، وتوفير المعلومات الملائمة للجميع، وآذا التعاون بين أعضاء الجماعة مما يسمح
بانتقال الكفاءات ومعالجة الصراعات .
وتطوير الكفاءات البشرية باعتباره جهدا استثماريا، يرآز على زيادة المعارف والقدرات لدى جميع الأفراد
العاملين وهذا لتدعيم العناصر الأساسية المميزة للكفاءات البشرية، حيث أدخلت مفاهيم جديدة مثل الجودة
البشرية والتكنولوجيا البشرية التي تتحكم فيها عناصر التخص ص الدقيق ذو الجودة العالية والمشارآة الفعٌالة
.( للفرد في إدارة التنمية بحيث يكون الإنسان محور جميع العناصر السابقة "( 36
وتنبثق إستراتيجية تنمية الكفاءات من إستراتيجية عامة لتنمية الموارد البشرية في المؤسسة، التي تستند بدورها
الذي اآتسح عالم الأعمال، والذي يعد بدوره تطورا نوعيا لمذهب العقلانية في (KM) إلى تسيير المعارف
التسيير الإستراتيجي .
ويعد تسيير المعارف نمط جديد في استغلال وتثمين المورد البشري، الذي أضحى الآن رهان إستراتيجي بالنسبة
للمؤسسات (أو المنظمات بشكل عام )، ويتضمن تسيير المعارف عدة أبعاد، الإنتاج، التنظيم، تكنولوجيا
المعلومات والاتصال، رأس المال البشري آمنتج مزدوج المرجع يجمع بين المعارف (الجامعة) والكفاءة
(المؤسسة).
إن الترآيز على الكفاءات (التكوين ) لا ينبغي أن يغفلنا عن الشق الثاني للمورد البشري والمتمثل في العمال
H.+ H ") أي أن (H ") والعمال (H. ) مكون من جزأين : الكفاءات (H المنفذين (التأهيل )، فالمورد البش ري ( 2
ويعبر هذا المرآب عن مدى ،(H2O ) سيتكون مرآب ثالث هو (o) وإذ يمارس هذا المورد عملياته ،(H2=
التلاحم بين المورد البشري والعمليات التي يؤديها، فجودة العمليات تخضع أساسا لمستوى التكوين والتأهيل
إلى هذا المرآب تستطيع المؤسسة خلق قيمة مضافة (K ) المتاح لدى هذا المورد، وبإضافة عنصر رأس المال
.(37)(V)
9
ويمكن التعبير عن ذلك آما يلي:
التغيير موارد تجزئة :(04) رقم الشكل
H20 + K = v
+ =
. رحيم حسين: مرجع سابق، ص 183 : المصدر
تطوير الكفاءات ليس تقنية جديدة من أجل الحصول على الكفاءات: في آإستثمار التنظيمي التطوير - ا خامس
مؤهلات مفيدة فقط، إنما هو موقف أو سلوك يجب تبنيه من طرف المؤسسة لزيادة آفاءتها التنظيمية والتي
ترتبط بمدى الاستجابة للتغييرات التي تحدث على مستوى محيطها، إذ يتم وضع نظام للأجور على أساس
الكفاءة لكونها المعيار الوحيد الذي نعتمده عند الزيادة في الأجور، وتفتح المجال أيضا لترقية الفرد، وال تطوير
التنظيمي يلعب دورًا هاماً في عملية تطوير الكفاءات، ويمكن النظر لذلك من خلال الأهداف التي يسعى إلى
تحقيقه ا:
- أهداف بيداغوجية: وتتمثل في المعارف التي يكسبها المتدربون وتعتبر موردا مهما لبناء آفاءة الأفراد .
- أهداف الكفاءات : ونشير إلى الكفاءات التي يشكلها المتدربون من المزج وتجديد الموارد (المعارف،
الدراية...)، والتي اآتسبوها من التدريب وتصاغ هذه الأهداف بالف طرة على التطبيق العملي للنشاط .
- أهداف التأثير : وتتمثل في تأثيرات التطوير التنظيمي على أداء المؤسسة، ويمكن أن تظهر من خلال
مؤشرات مثل الجودة، والمخرجات، ونجاح التغيير ...الخ.
ومع أهمية العناية باستراتيجية الموارد البشرية داخل المؤسسة، وبعنصر الكفاءات بوجه خاص، فإن نجاح هذه
الاستراتيجية يخضع إلى حد آبير إلى مستوى منظومة التعليم والتكوين في المجتمع بوجه عام، ومنظومة البحث
(un والتطوير بوجه خاص، فالمؤسسة ليست نظاما معزولا أو مغلقا، فعدم توفر الدولة على نظام وطني للتجديد
يجعل من الحديث عن الكفاءات وعن البحث والتطوير وعن التطوير مجرد ،system national d.innovation)
أضغاث أحلام، وحتى مع توفر ذلك فإن المسؤولية تقع على عاتق المؤسسة نفسها في مباشرة أنشطة تدريبية
وتكوينية داخلية بهدف صقل المهارات المتاحة وتحديثها باستمرار، ويتم تكريس هذا ا لتحديث من خلال إيجاد
وبذلك تصبح ،(un service d.intelligence économique) خلية متخصصة لما أصبح يعرف بالذآاء الاقتصادي
المؤسسة مستحدثة باستمرار، وتسير إلى جانب منافسيها وليس ورائهم .
وعليه نؤآد مرة أخرى أن التغيير في المؤسسة عملية مرتبطة بصورة مباشرة بالمحيط، و هذا ليسمن جانب
الاستجابة للتغييرات، ولكن أيضا في مجال إعداد وتنفيذ إستراتيجيات هذا التغيير، وفي هذا الص دد نشير إلى
أنظمة آلية ثلاثة ذات علاقة مباشرة بالتغيير في المؤسسة وهي :
النظام الوطني للمعلومات . -
- النظام الوطني للتجديد.
- النظام الوطني للتعليم والتكوين.
وهذا ما يمثل ثلاثية متكاملة تشكل أحجار زوايا مثلث النظام الوطني للتحسين :
النظام الوطني للمعلومات
النظام الوطني للتعليم والتكوين النظام الوطني ل لتجديد
التغيير
10
وفي هذا الصدد فإن دولا آثيرة اعتمدت سياسات وطنية في مجال دعم اندماجها في اقتصاد المعرفة
والكفاءات، وتخصص في سبيل ذلك موازنات ضخمة لدعم الأنظمة الثلاثة المشار إليها أعلاه، فعلى سبيل المثال
تسعى إستراتيجية التجديد الكندية إلى تحقيق هدفين هم ا:
-1 بلوغ مستوى الامتياز من خلال الاستثمار في الأفراد والمعارف والإمكانيات .
-2 جعل المعارف مفتاح المستقبل من خلال تأهيل الكفاءات، وذلك اعتبارا من أن الأفراد يمثلون المورد الأهم
في المجتمع.
: بالمؤسسة التغيير إحداث عند التنظيمي التطوير برامج من الاستفادة زوايا - ا خامس
يمكن أن يستفيد الباحثون في إنجاح التغيير بالمؤسسة من التطوير التنظيمي من الزوايا التالية :
: المؤسسة إدارة زاوية -1
يستفيد مدبرو المؤسسات من بحوث وممارسات التطوير التنظيمي فيما يتعلق بثقافة المؤسسة وآيفية إدارتها
وتغييرها ذلك أن ثقافة المؤسسة هي ع بارة عن المبادئ والمفاهيم والأدوات والقيم والافتراضات التي تحدد هوية
المؤسسة، وتدعم الأداء في المؤسسة بتهيئة المناخ الدعم له، ويمكن أن تعيق الأداء بوضع العقبات أمام
المخاطرة والتغيير والنمو ( 38 )، وطبيعة تدخل التطوير التنظيمي تتمثل في تغيير الإدراك الذي يرت بط بالتعلم و
.( الفهم، وهو ما يحقق اندماج الثقافة في السلوآيات( 39
: ومتكيفة متجددة مؤسسات تكوين زاوية -2
إن من مجالات اهتمام التطوير التنظيمي إعادة تنظيم المؤسسات؛ فالهياآل التنظيمية المرنة يمكن أن تدعم أداء
العاملين، ومن ثم فإن أدائهم يمكن أن يساعد في إيجاد مؤسسات متجددة متكيفة، والمؤسسات التي تتمتع بالمرونة
والتكييف هي أقدر من غيرها على الاستجابة للتغيرات المحيطة، والمؤسسات غير المرنة المتحجرة تضع
العقبات أمام جهود تحسين الأداء، لاسيما إذا إنصبت هذه الجهود على تغيير أنماط العمل أو إدخال أدوات
وتكنولوجيات ج ديدة أو إعادة تنظيم العمل( 40 ) ، ومنه يمكن القول أنه من المهم أن تطور آل مؤسسة قدرتها على
التكيف مع البيئة بدافع التفاعل معها، وهذا يجعل من التطوير التنظيمي يتطلب إدارة خاصة في المؤسسة لتطوير
.( وتنمية عمُالهما، وبالتالي تطوير وتنمية آفاءتها الكلية، وهذا ما يس مى بالمؤسسة المتفاعلة( 41
: البشرية الموارد زاوية -3
ونعني بها جميع الأفراد العاملين في المؤسسة، ويمثل ذلك المديرين في جميع مستويات القيادة والإداريين،
الفنيين، المستخدمين، والموظفين الدائمين وغير الدائمين، ويكون مجال الاهتمام هنا مجموعة طاقات أولئك
الأفراد و استعداداتهم و قدراتهم ومعارفهم ومهاراتهم واتجاهاتهم، وقيمهم، ويسعى التطوير التنظيمي إلى تطوير
:( أنظمة انتماء العاملين مما يساعد على إبقاء عاملين متميزين في أدائهم من خلال ( 42
للعمل: من خلال توضيح أساليب التعايش في المؤسسة، و يمكن القول الاجتماعي المحيط تحسين - ا
أن التطوير التنظيمي هو وسيلة لتنمية الارتباط والانسجام بين الأفراد والمؤسسة، وهذا الأمر يصعب تحقيقه في
.( بعض الأحيان في المؤسسات ذات الثقافة التقليدية الجامدة والسلطوية وذات النظام البيروقراطي ( 43
يظهر من خلال هذا العنصر أن التطوير التنظيمي هو نوع من : بالمسؤولية الإحساس روح تنمية - ب
التحسيس بعلاقة جديدة بين المسئولين ومساعديهم، وآذا رآيزة أساسية لتفعيل سير الأفراد من جهة، ومن جهة
ثانية مسؤولية جديدة تعطى للمساعدين في شكل مفاوضات مع المشرف حول الأهداف وإمكانية تحقيقها ماديا
وبشريا، والزمن اللازم لذ لك، ويسمح هذا التوجه "يقلب العادات والسلوآيات التقليدية وإرساء واقع حقيقي لنوع
.( جديد من العلاقات في المؤسسة، تنمو فيه روح المسؤولية، وتتوزع بين مستويات السلم الإداري"( 44
يسمح التطوير التنظيمي بإنجاز مخطط للمؤهلات وتقدير إمكانية تنمية الأفراد في : الكفاءات تسيير - ج
مجالات زمنية وهذا التوجه مهم جدا للمؤسسة التي تسعى إلى تطوير يوافق المتطلبات الإدارية وطموحات
الأفراد( 45 ) ، آما يسمح بإجراء تعديلات لتلائم البُنيات التنظيمية والأفراد والجماعات والعمليات التنظيمية،
وآثيرا ما يوافق هذه العمليات دور تدعيمي لسلوك الأ داء الذي يمارسه الفرد في عمله.
آما تهدف عمليات التطوير التنظيمي إلي تحسين قدرات العاملين وإطلاق معارفه وطاقاتهم، ومنحهم سلطة
آافية لمعالجة المشاآل، وهذا يتطلب تخفيض عدد المديرين وإفساح المجال للعاملين لتطوير وضمان استمرارية
.( سلامة الأداء( 46
11
إضافة إلى أن الهدف الأسمى للتطوير التنظيمي هو تحسين آليات حل المشكلات التنظيمية المعقدة، ومعالجة
الأمراض الفنية التي تعاني منها المؤسسات، بهدف جلب بيئة مناسبة للابتكار والإبداع للعاملين، وإشاعة الثقافة
التنظيمية المحفزة بتوظيف المعرفة السلوآية والعلمية المتاحة، وتطب يق تقنيات التدخل والتجريب بهدف تحسين
الأداء وزيادة فاعلية المؤسسات لتمكينها من تحقيق أهدافها وأهداف العاملين فيها، وتحسين نوعية الحياة الوظيفية
.( والمجتمعية والبيئية التي تسهم في بقاء وإنماء المؤسسات، وتنشيط دورها في رفع أداء الأفراد والجماعات ( 47
: خاتمة
في ظل اندماج الاقتصاد الجزائري في الحرآية الاقتصادية الدولية، وهو ما يكرسه اتفاق الشراآة مع الإتحاد
الأوربي والمساعي التفاوضية الحثيثة مع المنظمة العالمية للتجارة، فإن المؤسسة الجزائرية مطالبة بتسيير جيد
لهذا التحول أو الانتقال، حتى تتمكن من تحقيق اندماج فعٌال، أو على الأقل اندماج بأقل تكاليف.
غير أن بلوغ هذا الهدف يستوجب على إدارات المؤسسات التفكير الدءوب والجدي في إجراء تغييرات جذرية
في أنماط التسيير والإنتاج القائمة، ومن المتفق عليه أن أول الجوانب التي يجب أن تنطلق منها عملية التغيير
تتمثل في العنصر البشري، وذلك إن على مستوى السلوك والعلاقات أو على مستوى المعارف والكفاءات .
وعلى المستوى الكلي يتعين على مؤسسات منظومة التعليم والتكوين العمومية منها والخاصة، أن تغير في
منهاجها ومقرراتها حتى تستطيع تقديم مخرجات ملائمة لمتطلبات الواقع الاقتصادي الجديد، وهذا ما يعني
تحديث هذه المنظومة ودعمها بالموارد والتسهيلات اللازمة باعتبارها هي التي تقف وراء أية آفاءة أو أي نشاط
بحث وتطوير .
: المراجع
1) رحيم حسين:" التغيير في المؤسسة ودور الكفاءات- مدخل النظم"، مجلة العلوم الإنسانية، العدد 07 ، فيفري 2005 ، جامعة محمد )
. خيضر، بسكرة، الجزائر، ص 174
(2)Main,y and Wind,j: Driving change-how the best companies are preparing for the 21 st century,
kogah page, london, 1999, p18
PERTOLI.A, PHILIPPE.H: Piloter l.entreprise en mutation, édition d.organisation, paris, France,
(3)1986, p21.
(4)PERRET VERONIQUE : La gestion du changement organisationnel, articulation de
, 13. 14 .15 mai ,représentations conférence internationale de management stratégique, Lille, France.
1996.
، الأدوار-المهارات -الصفات، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2001 . 5) مصطفي محمود أبو بكر: دليل المدير المعاصر -الوظائف )
. ص 321
(6)GIORDANO YONNE: Communication et organisationnelle reconsidération par la théorie de la
structuration revue de gestion des ressources humaines,n 26-27,France,mai juin,1998,pp20-35.
7) سعيد يس عامر: إستراتيجيات التغيير وتطوير المنظمات، مرآز وايد سيرفيس للاستشارات والتطوير الاداري، لقاهرة، مصر، )
. 1992 ، ص 37
(8) GARETH MORGAN: l.mage de l organisation ,traduit par Solange chevrier_ voue et Michel,
4édition, eska édition, paris, 1983.
.111 ، 9) عبد السلام أبو قحف: مقدمة في الأعمال، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2004 ، ص،ص. 110 )
.258 ، 10 ) علي السلمي: إدارة السلوك الإنساني، دار غريب للطباعة والنشر والتوزيع، القاهرة، مصر، 1983 ، ص،ص. 257 )
. 11 ) موس اللوزي: التنمية الإدارية- المفاهيم والأس و التطبيقات، مرجع سابق، ص 43 )
.331 ، 12 ) المرجع نفسه، ص،ص. 330 )
13 ) ثابت عبد الرحمان إدريس وجمال الدين محمد المرسي: السلوك التنظيمي- نظريات ونماذج وتطبيق عملي لإدارة السلوك في )
. المنظمة، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2001 ، ص 245
. 14 ) علي السلمي: مرجع سابق، ص 170 )
المفاهيم 'E375 اوالنظريات والتطبيقات، دار النوابغ للنشر والتوزيع، جده، السعودية، . 15 ) عبد الله الطجم و السواط عوض الله: السلوك التنظيمي )
. 1995 ، ص 86
. 16 ) المرجع نفسه، ص 88 )
(17)WIND,J and MAIN,Y:op.cit,p18.
18 ) دافيد ويلسون: إستراتيجية التغيير- مفاهيم ومناظرات في إدارة الأعمال، ترجمة تحية عمارة، دار الفجر للنشر والتوزيع، الطبعة )
. 02 ، مصر، 1999 ، ص 56
12
19 ) أندرودى سيرلا جي و مارك جي ولاس: السلوك التنظيمي والأداء، ترجمة جعفر أبو القاسم، معهد الإدارة العامة، الرياض، )
. السعودية 1991 ، ص 07
20 ) محمد قاسم القريوتي:السلوك التنظيمي- دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة، مرجع سابق، ص )
.336
دراسة السلوك الأفراد والجماعات داخل منظمات الأعمال، دار الوفاء، المنصورة، . 21 ) أحمد جاد عبد الوهاب: السلوك النظيمي )
. مصر، 2000 ،ص 275
. 22 ) موسى اللوزي: التطوير التنظيمي أساسيات ومفاهيم حديثة، دار وائل للنشر، ط 2، عمان، الأردن، 2003 ،ص 48 )
. 23 ) أحمد جاد عبد الوهاب: مرجع سابق، ص 276 )
24 ) عامر الكبيسي: التطوير التنظيمي وقضايا معاصرة، الجزء الرابع، دار الشرق للطباعة والنشر والتوزيع، الدوحة، قطر، 1998 )
. ، ص 43
. 25 ) المرج نفسه، ص 42 )
. 26 ) محمد فريد الصحن وآخرون: مبادئ الإدارة، الدار الجامعية، الإسكندرية، مصر، 2002 ، ص 327 )
27 ) ميرغني عبد العال حمور، التطوير التنظيمي والخصوصية العربية، المنظمة العربية للعلوم الإدارية، عمان، 1998 ، ص-ص. )
.29-27
. 28 ) عامر الكبيسي: مرجع سابق، ص 44 )
29 ) محمد قاسم القريوتي: السلوك التنظيمي- دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة، دار الشروق للنشر )
. والتوزيع، عمان، الأردن، 2000 ،ص 345
. 30 ) هاني يوسف خاجقجي: التنظيم الإداري- الأسس والمفاهيم، مطابع الفرزدق التجارية، الرياض، السعودية، 2001 ، ص 33 )
. 31 ) المرجع نفسه، ص 35 )
. 32 ) رحيم حسين: مرجع سابق، ص 182 )
. 33 ) المرجع نفسه، ص 182 )
(34)ALAN MEIGNANT : Manager la formation dans l.entreprise, Ed d.organisation, Paris, 1992,
p403.
(35) SYLVIE ST- ONGE et autres : Relever les défis de gestion des ressources humaines, gâtant
morirn , Canad,2001, P256.
36 ) عبد المجيد قدي:إشكالية تنمية الموارد البشرية في ظل العولمة، الملتقى الدولي حول التنمية البشرية وفرص الاندماج في اقتصاد )
. 10 مارس 2004 ، ص 04 / المعرفة، جامعة ورقلة، آلية الاقتصاد والحقوق، 09
. 37 ) رحيم حسين: مرجع سابق، ص 183 )
. 38 ) عبد البارى إبراهيم درة: تكنولوجيا الأداء البشري- الأسس النظرية ودلالته في البيئة العربية المعاصرة، مرجع سابق، ص 50 )
(39) M.Thevenet :op.cit,p172.
40 ) عبد الباري ابراهيم درة: تكنولوجيا الأداء البشري- الأسس النظرية ودلالته في البيئة العربية المعاصرة مرجع سابق، ص 50 )
)GARETH MORGAN : Image de l.organisation,traduit par solange chevrier_ voue et michel audef,
montréal eska édition, France, 1983.p39. (41
.. 42 ) عبد الباري إبراهيم درة: تكنولوجيا الأداء البشري- الأسس النظرية ودلالته في البيئة العربية المعاصرة، مرجع سابق، ص 50 )
(43)Hortes, Besseyer et Charles, Henri : Gérer les ressources humaines dans l.entreprise concepts et
outils, édition d.organisation, 3 éme édition, Pris, France, 1992.
(44) Ibid, p111.
(45) Ibid, p112.
. 46 ) بوب جارات: آيف تفكر إستراتيجيا، ترجمة عبد الرحمان توفيق، مرآز الخبرات المهنية للإدارة، القاهرة 1998 ، ص 423 )
. ص 54 سابق، مرجع : الكبيسي عامر 47 ) )